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联想20年间不断成长、超越，其持久的核心竞争力是什么？陈绍鹏打了“埋伏”：“没有永恒的、一劳永逸的竞争力。”记者愕然，他不慌不忙地解释说：“竞争力是动态概念，参照系——市场环境、竞争对手变了，相对应的企业竞争力也一定会变。”进入“全球化时代”，竞争力则体现在品牌、规模和效率上，联想最大的特质是不断创新。
陈绍鹏说，新联想在中国区的战略第一个方面就是要打造国际品牌，在用户关键应用领域进行技术创新投入，突出其品牌优势。并充分利用IBM和联想在地域、产品和客户群领域的互补性，凭借规模优势获得增长；同时借助中国这个高效运营的平台，在供应链、研发、服务等各方面提高效率，扩大效率优势。正是品牌、规模和效率三方面的结合，共同构成了新时期联想的核心竞争力。
柔性战略应变行业重心移向客户端
陈绍鹏说，都说商场如战场，除了竞争激烈，还有就是市场情况瞬息万变。PC行业发展到现在，其重心越来越向客户端转移，只有把握客户需求，随需应变，才可能在激烈的竞争中获胜。
联想中国区新战略之二就是要建立柔性企业，全面提升客户满意度。所谓柔性，是指企业架构与流程设计要更具备适应力和弹性，能根据客户不同需求高效率地作出快速反应，给不同客户提供端到端的最佳购买和服务体验。
陈绍鹏举例说，大客户偏好产品稳定性、安全性，有计划采购，零散客户则更关注产品价格、外观，其购买更随意，需要厂家引导。厂商要想在这两个细分市场都胜出，就必须同时低成本、高效率地满足两类不同客户的需求。
全球整合充分发挥协同效应
全球整合对于新联想究竟意味着什么？对这一问题，陈绍鹏显然成竹在胸。他认为整合有利于联想打造更具竞争力的业务模式，提高效率，改善成本结构。这也将让联想有机会在保持原联想在大企业客户方面的竞争优势的同时，更大力度地开拓全球中小企业及消费市场。
就联想中国区而言，“未来战略的一大重点就是要充分发挥Think和lenovo产品的协同效应”。首先，两个产品线的合并将使联想在中国市场拥有最强大产品组合，可覆盖包括中小企业、大企业等各个层次的用户；其次，由于原IBM和原联想在中国都拥有强大的渠道且重复度小，两者整合后将形成中国最强大的渠道体系，渠道总规模将达到10000家，对中国市场渗透和覆盖将达到一个更高的水平；再次，全球产品和供应链整合以及原联想与Think团队整合后实现专业知识、技能的共享，将在驱动创新、加强效率、提升客户满意度等方面发挥积极作用，为客户带来更优质的购买体验。
新联想利润六成来自国内
陈绍鹏把架构调整后联想中国区的战略称之为“梦幻组合，飞越巅峰”，言辞间，作为联想在中国第四任掌门人的气派与自信显露无遗。他说，整合以后的联想中国区在联想的全球布局中有着独一无二的定位和使命。
首先，联想中国将成为新联想发展的支柱与业务增长的发动机。为此，他提供了这样一组数据：整合后的联想中国区销量占新联想的42.6％，营业额占新联想的30％，利润贡献占新联想的59.4％。新联想近70％的产品产于中国，中国将成为很多重要直接增值链的总部，全球供应链、全球技术性研发、全球台式电脑产品和手机产品等，都将以中国为中心。其次，联想中国区还将成为新联想全球业务模式的样板，把中国市场行之有效的业务模式复制到全球新兴市场。第三，中国区是新联想种子业务的孵化器，培育服务器、外设、数码和手机等种子业务，为下一阶段的增长做准备。
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